Рубрики
Без рубрики

Я тебя не боюсь!

После пришествия в себя от обморока по поводу разрыва прямой зависимости: «ты хорошо работаешь -я тебе хорошо плачу», эйчарам впору впадать обратно туда же теперь уже от иной проблемы.

Он-лайн революция сделала свое дело: удалённых вакансий стало море, а времялюбивым Zeткам именно того и нужно.

Мало того, что это поколение научилось делать деньги из воздуха (тут настрорил таргет другу, там -«дюзнул» текстик, тут тебе навалили донаты просто за то, что ты такой красавчик), так еще и временем своим они распоряжаются совершенно по-другому.

И все вот эти ваши » с 9 до 18″, а тем более «ненормированный рабочий день» их никак не вдохновляют, а главное — у них есть выбор…
Но есть и еще одна новость: ваши авторитеты для них не авторитеты, а начальников они не боятся. Ну нет у них на подкорке страха перед Боссом, от слова «совсем»! Их доверие можно заслужить интересным для них партнерством.

Тут оба слова важны: «интересным», т.е. то, что вы им даете интересно для них в данную минуту, а не » когда-нибудь в будущем». А «партнерство»- это для них общение на равных и мягкое направление. Чувствуете разницу между «управлением» и «направлением»?

Итак, уважаемые руководы, перед вами совершенно новый тип сотрудника:

  • ему не нужны ваши деньги: он и так сможет их заработать
  • ему неинтересны общепризнанные в коллективе авторитеты: от них попахивает нафталином
  • он может сказать вам в глаза все, что думает о вас, при этом быть абсолютно спокойным.

    В вашей компании уже знают, как выстроить планы по захвату умов и сердец Zeток?
    Или вы просто » не умеете их готовить»?
Рубрики
Блог

Как вдохновить ваших сотрудников

Мои советы из серии «бери и делай», поэтому вы смело можете их вставлять в свои рабочие планы.

Итак, вы можете быть большой империей, но ваш путь к великим успехам должен состоять из маленьких и понятных для ваших сотрудников шагов.

А может в вашей империи всего несколько человек – вы и один, два подчиненных. И тогда им тем более необходимо «заразиться» вдохновением на пути к поставленным целям.

А вдохновение  можно структурировать и  управлять им. Да! И я вам сейчас расскажу об этом.

  1. Основа для вдохновения –лежит в цели, как это ни тривиально. Вы должны «глаголить истину»,то есть в вашей цели должен быть глагол, побуждающий к действию. Например, не написать объяснение, а «объяснить», не провести переговоры, а «договориться». То есть что-то «пойти и сделать»! И очень важно, чтобы в самой цели содержались параметры успеха. Вопрос «Чем я буду измерять успех» -должен застрять в голове у вас и ваших сотрудников. Более того – у вас должен быть одинаковое понятие успеха, одинаковый ответ на этот вопрос! Вы можете сильно удивиться ответу, если просто спросите сотрудника, ставя перед ним задачу: «Скажи, а чем мы будем измерять твой успех?»
  2. О лидерстве написано много книг и трудов. Но для вдохновения сотрудников главным правилом является, что лидер должен быть ролевой моделью поведения, ему должны подражать. Как вы думаете, кто должен исполнять эту роль? Именно вы, как руководитель, должны транслировать ожидаемое от сотрудников поведение. Хотите, что бы сотрудники улыбались клиентам? А вы всегда ли улыбаетесь сотрудникам? Требуете от них корректности и вежливости? А вы всегда ли корректны и вежливы к ним? Если ваши подчиненные видят разницу в отношениях, то у них возникает когнитивный диссонанс и вопрос «Почему я должен делать то, что не делает мой руководитель?»
  3. Контроль чрезвычайно мотивирует и вдохновляет починенных. Да, вы не ослышались! Но только если он адекватный, планомерный и своевременный. Тогда контроль сотрудники воспринимают, как помощь и поддержку, они знают, что «не наломают дров» и их скорректируют, если что.

Контроль осуществляется через обратную связь и тут есть свои хитрости. Обратная связь  должна быть системной и дается по принципу «бутерброда», а не когда «что-то пошло не так».

Сначала вы должны заметить то, где можно похвалить своего сотрудника. Что у него получается хорошо.

После этого психологически он будет готов к критике.

Тут вы можете сказать, где он « недотягивает» и где ему надо усилиться. А третья часть самая важная – вы показываете ему «картину будущего» которое изменится у него, у вас, у компании, когда он усилится. Это и является моментом вдохновения!

Итак,

1.Пусть цель будет побудительна, с четкими критериями успеха,

2.Вы должны являться поведенческой моделью для своих подчиненных.

3.Контроль должен быть планомерным, с функцией поддержки и осуществляется через обратную связь, построенную по принципу бутерброда.

Вдохновенных вам сотрудников!

Рубрики
Блог

Низы не могут, верхи тоже: для веселого прочтения на планерке

Парадоксальная ситуация на рынке труда в Иркутске  многих сегодня удивляет:  соискатели сетуют на отсутствие хороших вакансий, работодатели плачут об отсутствии грамотных специалистов  на свободные вакансии. Так и живем…

В одном из таких обсуждений мне задали вопрос: «Почему вы считаете, что в таком положении вещей виноваты соискатели?» Давайте отодвинем макропричины, такие как стагнация экономики и прочее, и посмотрим на  ситуацию в ближайших горизонтах.

Итак, я сейчас опишу несколько «интересных» фактов из жизни работодателя, размещающего вакансию, а потом мы вместе сделаем выводы.

1. Вакансия выставлена, но сам работодатель «до конца не уверен», нужна ли эта рабочая единица ему. Особенно если до этого в структуре такой должности не было. А если и была, то  чрезвычайно соблазнительно сократить единицу, сэкономив при этом ФОТ и размазав функционал по другим сотрудникам. А бизнес-процессы вещь такая — система сразу же не обрушится, а будет потихонечку «сходить на нет» вместе с результатами, если конечно вы не решили сократить должность главбуха.

2. И, кстати, о функционале. Тут тоже все не гладко, потому что зачастую должностных инструкций нет, а если они есть, то написаны формально и никто уже не вспомнит, кроме кадровика – где они лежат.

3. Раз нет четко прописанного функционала, то и с показателями эффективности не очень, а это уже напрямую завязано с системой премирования.

«Ну… где-то в районе 40-то будет получать» — часто слышит соискатель. И вроде бы не самая плохая цифра для линейной позиции, но как ее будут начислять при окладе в 25 000 рублей,  не очень понятно в первую очередь тому, кто будет это получать.

4. О наставнике. «Ну ладно, Сергей, возьмешь новичка на недельку, покажешь ему наши программы, объяснишь что к чему» — озвучивает решение руководитель. Сергей «рад» чрезвычайно! У него план горит и на финальном разборе полетов никто не вспомнит о дополнительной нагрузке при обучении новичка. Поэтому Сергей свято верит в гениальность новичка на старте и за два дня выдает ему «курс молодого бойца». Новичок вроде тоже тупым казаться не хочет, поэтому усиленно моргает в ответ на объяснения, думая про себя, что разберется во всем позже. Далее он предоставлен самому себе  две недели — месяц и делает какую-нибудь тупую работу «для адаптации», не очень-то нужную и до которой ни у кого руки не доходили.

5. Профессионализм. Так как на старте нет четких показателей  профессионального  успеха, новоиспеченный боец пытается разрастись своими компетенциями вширь, как клякса. Но закон работает одинаково: либо шире, либо глубже. Если глубже не растем, значит страдает наш профессиональный рост и, в конце концов, возникает беспокойство за свое будущее. Да, рабочий стаж и  зарплата «тикают», но «дороже» на рынке труда ты не становишься.

6. Творчество. Трудно творить, когда «не въезжаешь» в процессы и не очень ясны измерения твоих результатов. А иногда, судя по реакции коллег или руководства, тебе вообще кажется что ты не творишь, а  «вытворяешь». Коллектив для новичка  — это всегда «самый суровый приговор». Стресс — плохой спутник для творческого развития. А рутина еще более плохой спутник для личности предпринимательского склада характера. А вы, ведь, если я не ошибаюсь, искали именно «активных/ инициативных»?

7.Ответственность за общее дело. Кстати, самый длительный и глубокий фактор мотивации, если вы не знали. Допуск к принятию решений и влиянию на них у новичка, дай бог, появится через шесть месяцев, когда он «въедет» в процессы взаимодействия, в должность вообще и в коллектив в частности. Полгода  при таком раскладе выдерживают немногие. Заявление об уходе попадает на стол к руководителю гораздо раньше, и стороны расстаются при взаимном разочаровании: «Не выдержал! И вроде бы все неплохо было».

Инструкция к применению этого текста:

1. Распечатайте.

2. Возьмите на рабочую планерку.

3.Прочтите вслух и весело поржите всем управленческим составом.

Ключевой показатель успеха вашей компании: если по всем  пунктам вы произнесете «Ну что за бред?!» . В противном случае, не удивляйтесь, что «соискатель пошел не тот».